기존 시스템을 완전히 분해하고 더 나은 시스템을 구축하기: DSP를 처음부터 다시 만드는 과정에서 얻은 교훈

2023년 1월, 제가 Aarki의 CEO 자리에 올랐을 때 회사는 중대한 기로에 서 있었습니다. 핵심 제품은 노후화되었고, 회사 문화는 느리고 경직되어 있었으며, 영업 프로세스는 복잡하고 비효율적이었습니다. 단순히 최적화하는 차원이 아니라, 전면적인 개편이 필요한 상황이었습니다.

창업자로서 저는 이전에 성공적인 스타트업을 일구어 본 경험이 있습니다. 하지만 기업 회생은 완전히 다른 차원의 문제입니다. 처음부터 다시 시작하는 것과는 달리, 기존 기업을 회생시킨다는 것은 뿌리 깊은 습관, 낡은 사고방식, 그리고 변화에 저항하는 문화와 싸워야 한다는 것을 의미합니다. 실패할 확률이 매우 높았고, 성공은 결코 보장되지 않았습니다.

우리가 이 문제를 어떻게 접근했고, 무엇을 배웠는지 알려드리겠습니다.

1. 무엇이 잘못되었는지에 대해 과감하게 솔직해지세요

첫 번째 단계는 점진적인 개선이 아니라, 냉혹할 정도로 솔직한 평가였습니다. 우리는 기술 스택부터 내부 프로세스에 이르기까지 제대로 작동하지 않는 부분을 공개적으로 직면했습니다. 이러한 투명성은 불편했지만 필수적이었습니다. Aarki 1.0을 특징짓는 여러 겹의 장벽과 비공개 회의 뒤에 숨는 대신, 우리는 현실을 정면으로 마주하기로 했습니다.

2. 처음부터 다시 시작하고 진심으로 임하세요

우리는 단순히 제품을 수정하는 데 그치지 않고 완전히 새롭게 설계했습니다. 판매를 중단하고, 시대에 뒤떨어진 기술 스택을 해체했으며, 전 직원이 제품 재구축에 전념했습니다. 정말 두려운 결정이었습니다! 매출과 판매는 중단되었지만, 덕분에 오늘날 시장에 진정으로 맞는 제품을 만드는 데 모든 역량을 집중할 수 있었습니다. 이는 개인정보 보호를 최우선으로 하는 전략을 제품에 깊숙이 통합하고, 고객 유지를 핵심 성장 동력으로 삼는 것을 의미했습니다.

3. 문화 변혁은 기술 변혁보다 어렵다

기술을 재구축하는 것보다 더 어려웠던 것은 문화를 바꾸는 것이었습니다. Aarki 1.0은 너무 많은 계층 구조, 폐쇄적인 소통, 부서 간 장벽, 그리고 책임감 부족으로 투명성이 결여되어 있었습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 우리는 팀 자체를 재구축하는 어려운 결정을 내렸습니다. 기존 팀원 약 801명이 떠났고, 영업 조직 전체를 교체했습니다.

우리는 투명성, 책임감, 그리고 주인의식을 중시하는 후보자들을 우선적으로 고려했습니다. 명확한 KPI, 가시적인 성과 지표, 그리고 엄격한 책임 체계를 구축했습니다. JIRA와 Confluence는 기술적인 측면뿐 아니라 개방적이고 투명한 조직 문화를 위한 핵심 도구가 되었습니다. 오늘날의 Aarki는 열린 소통, 신속한 피드백, 그리고 솔직한 책임감을 바탕으로 성장하고 있습니다.

4. 어려움을 겪을 때 인재를 채용하는 방법

경영 정상화 시기에 인재를 채용하는 것은 쉽지 않습니다. 특히 자금력이 풍부하고 규모가 큰 경쟁사들과 맞서 싸워야 하는 상황에서, 실패 직전이라고 여겨지는 회사에 누가 합류하고 싶어 하겠습니까? 일반적으로 관심을 보인 지원자는 두 부류에 불과했습니다. 비전에 깊은 공감을 가진 사람들(대부분 이전 팀이나 인맥 출신)과, 솔직히 말해서 세 번째, 네 번째로 고려했던 사람들이었습니다. 리더십을 구축하려면 지속적인 역량 강화가 필요했습니다. 처음에는 어떻게든 끌어들일 수 있는 사람들과 함께 일하다가, 회사의 발전이 확실해짐에 따라 점차 더 뛰어난 인재를 영입했습니다. 이러한 접근 방식은 냉정하고 잔인하게 보일 수도 있지만, 제한된 자원과 시급한 상황 속에서는 현실적인 판단이 필수적이었습니다. 모든 것이 무너질 것 같은 순간도 많았지만, 우리는 결코 포기하지 않고 끊임없이 팀을 다듬고 강화해 나갔습니다.

5. 제품의 우수성이 모든 것을 좌우합니다.

당사의 새로운 DSP 플랫폼인 Encore는 전체 퍼널 성능, 심층 신경망, SKAN4 규정 준수 및 고객 유지 중심의 결과를 위해 처음부터 새롭게 설계되었습니다. 우리는 제품의 우수성에 끊임없이 집중했으며, 제대로 된 제품이 그 어떤 영업 프레젠테이션보다 강력한 힘을 발휘할 것이라는 확고한 신념을 가지고 있었습니다. 초기 시장 검증을 통해 이러한 신념이 더욱 강화되었지만, 실패의 위험은 언제나 도사리고 있었습니다.

6. 수익성이라는 학문 분야

우리는 단순히 "무조건 성장"하는 것을 목표로 삼지 않았습니다. 오히려 수익성을 하나의 규율로 삼고 그 효과를 검증하는 지표로 활용했습니다. 이러한 접근 방식은 고통스러운 선택을 감수하고, 자원을 효율적으로 사용하며, 어려운 결정을 끊임없이 내려야 한다는 것을 의미했습니다. 매우 힘든 과정이었지만, 이러한 엄격한 규율은 우리의 경영 정상화 전략의 초석이 되었고, 우리가 올바른 방향으로 가고 있다는 확신을 내부적으로 심어주었습니다.

7. 기업 회생을 이끌어가는 창업자를 위한 교훈

만약 당신이 경영 혁신의 위기에 직면했다면, 가장 힘든 진실은 바로 이것입니다. 혁신은 점진적으로 이루어지지 않습니다. 과감하고 단호한 행동이 필요하며, 처참하게 실패할 수도 있다는 사실을 받아들여야 합니다. 하지만 당신이 온전히, 투명하게, 그리고 용감하게 헌신한다면, 제품뿐 아니라 조직 전체의 근본적인 가치관을 재편할 기회를 얻게 될 것입니다.

• 투명도: 고통스럽더라도 과감한 개방성.
• 책임: 명확한 측정 기준, 결과 및 가시적인 기대치를 포함시키십시오.
• 새로운 시작을 위한 용기: 기존 구조를 완전히 허물고 더 나은 것을 구축해야 합니다.
• 문화가 모든 것보다 우선이다: 기술적 재건은 어려운 일이지만, 문화적 재건은 훨씬 더 어렵고 훨씬 더 중요합니다.

아르키를 재건하는 것은 확실하거나 안전한 일이 아니었습니다. 완전히 새로운 사업을 시작하는 것보다 더 어려웠죠. 하지만 이 과정을 통해 리더십, 회복력, 그리고 제품과 문화에 대한 끊임없는 집중력에 대한 귀중한 교훈을 얻었습니다. 우리는 더 나은 것을 만들기 위해 모든 것을 허물었고, 그 결과 더욱 강해졌습니다.